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传统商业升级战:揭秘实体店转型的4个“现代化”

[时间:2021-02-14 06:23来源:未知作者:admin浏览:]

  事实上,近几年传统商业一直挣扎在这样的态势中:转型就像去送死,不转型就是在等死。

  从O2O到互联网+,再到互联网思维,人们试图从创新概念,寻求未来商业通路。但是这些创新概念并没有触及问题本身。

  传统商业问题究竟出在了哪里?看清了这个,其实就把握住了解决问题的方向,具体路径也就渐渐清晰了。

  中国传统商业正在迎来史上最波澜壮阔的大洗牌。我们正在目睹的是:商场、餐饮、零售,作为传统商业的三大支柱,如今步履维艰,很多品牌如履薄冰,甚至九死一生。

  从麦当劳、湘鄂情、俏江南等餐饮品牌,从太平洋百货、王府井百货到万达百货;从沃尔玛、家乐福到乐购;从美邦、达芙妮、到百丽,几乎都遭遇了业绩下滑和开始关店的悲惨命运。

  用工成本越来越高,税率负担越来越重,而且随着出口形势的下行,很多都从出口转内销,导致国内竞争更加激烈。

  再加上很多工厂都是贴牌去生产,产品同质化严重,没有附加值,利润越来越低,工厂倒闭的越来越多。

  上下游三角债缠身,而且库存居高不下、电商冲击严重;利润率也急剧下降,再加上实体发展需要很大的资金投入,这让资本市场望而生畏,于是越走路越窄。

  他们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上,然后经营成本大幅度上升,规模经济效益递减。

  他们只是商品流通的中间环节,受制于品牌商的各种政策,没有发言权,他们手里大量的资金已堆积成货。

  各种新模式、新想法、新技术因无法与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅,可谓进退两难。

  房租和百货商场的扣点居高不下,打折促销已经成销售必行之道,有折有卖,不折不卖,然后还得跟电商拼价格,在销量和利润的夹缝中左右纠结。

  总之,这就是传统商业的现状:每一个环节的老板都太累、利润都太低、人才都太缺、风险都太大。老板们都觉得太乱、都不缺想法、却又都不知道如何下手。

  当然,一部分人开始出来折腾新概念,从O2O到互联网+,再到互联网思维,结果都是昙花一现,折腾了一番还是回到了原点。

  未来的商品应该直接从品牌商手里卖给消费者,然后从工厂到经销商等各个环节再来分配自己的利润,这里没有供货价,也没有供货折扣,而是由品牌商根据库存的仓位,统一制定零售成交价。

  这就要求品牌商对终端零售必须有定价权、管理权,而以前的连锁经营模式诸如:直营、加盟、托管、联营,或者在此基础上的改良模式:保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式,都做不到这一步。

  解决问题的核心在于:未来要实现同款同价,破除层层批发,就要做到直营店、加盟店和线上店的“三店合一”模式,而三店合一的最核心问题就是:如何才能将加盟店直营化?

  其实在实体店经营过程中,大家往往忽略了一个很重要的问题,那就是零售流水的价值。

  收益权就是一个门店的营业流水,把门店的收益权变成资产的唯一路径就是“资产证券化”。

  所谓门店收益权的资产证券化,就是把现有的门店收益权份额化以后,让投资人投资,投资人只要参与门店的投资,就可以分取门店的收益权分配的部分收益,最典型的就是海澜之家(需求面积:150-250平方米)的模式。

  未来,每一个行业都必须发挥金融的作用。因为金融的本质是信用,我们把信用价值利用出来之后,产品流通的速率就会大大提高。

  这个逻辑同样适用于加盟店,我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保,形成现金与债权的双授信,实现加盟商第一家店投入后,就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。

  当然,除此之外,我们还必须解决产品本身的附加值问题,那就是文化的力量,以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。

  将所有门店零售额进行资产打包后,通过各大交易平台进行发售,实现投资份额的流转交易。

  利用文化与跨界的软资产元素,解决产品同质化与文化附加值不足的问题,展开差异化竞争。

  以电商平台为众筹路径,可以在平台充值消费,这就回笼了产品生产资金,并形成流量入口,还能在三至五年内有效的锁定电商平台的消费用户。

  其次,利用手中的投资款和加盟店的担保资金,将加盟店收归成直营店,并反承包给加盟商,将所有门店直营化,称为合作直营。

  2017年将是整个实体店最苦难的一年,也是最适合抄底收购的时机,我们可以在此时完成终端店的布局,同时为所有的单一门店配备网店、微店,进行三店合一的配套。

  紧接着,要打造爆款。借助于文化和影视IP的互联网宣传窗口,通过明星的粉丝效应引导爆款的产生并增加产品的厚度。

  这就使各终端门店和总公司形成了一个有机整体,成为了“总公司分公司”的关系,每个门店按照分公司的标准进行打造和财务处理。

  于是门店是大家一起合作的,管理机制完全按直营体系进行,品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品,然后与加盟商一同分享利润。

  每家终端店根据销售情况来配货,货物销售情况每日通过云仓储系统自动记录,总部根据月度或者年度的汇总数据及时进行商品生产配送,这样可以最大程度减少终端库存。

  不管是网店、实体店还是微店,都一个价,这样能够最大程度保证价格的公正合理。

  这就是新零售新餐饮的四个现代化,是一种更加高效的管理和运营模式。这种模式把大家从松散的对接,变成一个紧密的衔接,反应会更快、摩擦会更少,协作更加高效。

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